Процесс принятия рационального решения.
Этапы процесса принятия рационального решения
(Число этапов определяется стоящей проблемой)
1. Диагностика проблемы.
У истоков любого решения находится проблемная ситуация, требующая своего разрешения. Проблема – либо ситуация, когда поставленные цели не достигнуты (решается с помощью реактивного управления). Е.д. производительность ниже плана; либо потенциальная возможность достижения чего-либо (решается с помощью активного управления). Е.д. поиск способов увеличивает производительность, когда планы по производительности выполняются. Полностью определить проблему трудно, так как все части организма взаимосвязаны.
Т.е., диагноз проблемы – это тоже процедура в несколько шагов с принятием промежуточных решений.
1. Осознание и установление симптомов затруднений или имеющихся возможностей (низкие прибыль, объем реализации, производительность, качество, высокие издержки, многочисленные конфликты, высокая текучесть кадров). Обычно несколько симптомов дополняют друг друга.
2. Определение проблемы в общем виде (сокращающееся число факторов, участвующие при управлении). Но общий симптом (низкая рентабельность) может быть обусловлен многими факторами, поэтому нельзя сразу действовать по устранению симптома (Е.д. нельзя ругать только рабочих за низкие производительность и PF, следовательно ещё оборудование и т.д.)
3. Сбор и анализ внутренней и внешней info о проблеме с помощью формальных методов (анализ рынка, компьютерное моделирование) и неформальных методов (личные наблюдения, беседы о сложившейся ситуации). Причем увеличение количества информации не всегда повышает качество решения (информацию надо делить на неуместную и релевантную, т.е. касающуюся только конкретной проблемы человека, цели и периода времени). Кроме того информация искажается в результате коммуникационного процесса и психологических факторов.
2. Формулировка ограничений и критериев принятия решения.
Нужно определить, что можно будет сделать с проблемой.
Многие принятые решения проблем нереальны, т.к. у руководителя или организации не хватает ресурсов для их реализации; кроме того, причиной проблемы могут быть внешние непреодолимые силы (Е.д., законодательство).
Ограничения корректирующих действий сужают возможности в принятии решений. Поэтому руководитель должен сначала беспристрастно определить суть ограничений и только потом выявлять альтернатива.
Ограничения изменяются в зависимости от ситуации и конкретного руководителя – неадекватность средств; недостаток работников соответствующей квалификации и опыта; исключительно острая конкуренция; законы и этические соображения; потребность в дорогой техники; излишняя дороговизна требуемых ресурсов.
Для крупной организации обычно существует меньше ограничений, чем для мелкой.
Ограничитель всех управляемых решений – объем полномочий соответствующего руководителя.
Кроме определения ограничений руководитель определяет стандарты, по которым будут оцениваться альтернативные варианты выбора.
Эти стандарты называются критериями принятия решений (Е.д., решение о покупке авто – понижение стоимости, экономичности, вместимости, сервиса).
3. Определение альтернатив.
В идеале желательно выявить все возможные действия, которые могли бы устранить причины проблемы и дать организации возможность достичь своих целей. На практике для этого не хватает знаний и времени. Поэтому руководитель ограничивает число альтернатив, выбирая наиболее желательные.
В место поиска наилучшего возможного решения выбор альтернатив производиться до выявления альтернативы, удовлетворяющей определенному приемлемому минимальному стандарту решения проблемы.
Но нужно учитывать достаточно широкий спектр возможных решений (в точности, возможность бездействия). Действие ради действия повышает вероятность реагирования на внешний симптом проблемы, а не ее причины(например, нужно выбрать несколько моделей авто, удовлетворяющих выбранным критериям).
4. Оценка альтернатив.
Предварительная оценка каждой альтернативы проводится только после составления списка всех идей. При оценке руководитель определяет достоинства и недостатки каждого из решений и возможные последствия.
Для сопоставления решений нужно располагать стандартами, относительно которого можно измерить вероятные результаты реализации каждой возможной альтернативы. Однако нельзя сравнивать не однотипные изделия (Е.д., яблоки и апельсины). Все решения нужно выражать в определенной форме, содержащей цель. (например, в бизнесе цель – прибыль, поэтому решения представляются в денежном выражении и виде оценки их воздействия на прибыль; в некоммерческих организациях цель – предоставление наилучших услуг при наименьших затратах, поэтому денежное выражение решения сравнивается с последствиями решения в аналогичных организациях).
Для определения важности каждого фактора применяется ранжирование. Важный момент в оценке – определение вероятности осуществления каждого возможного решения в соответствии с намерениями (если последствия решения благоприятны, но шанс его реализации низок, то оно является менее желательным вариантом выбора).
5. Выбор альтернатив.
- с наиболее благоприятным общими последствиями (если проблема была правильно определена, а альтернативы тщательно выверены и взвешены).
- на базе суждения и опыта (если проблема сложна, анализ и информация субъективны, т. е. нет лучшей альтернативы).
Поэтому руководитель в основном выбирает приемлемые, но не обязательно наилучшие решения.
Для решения проблемы или извлечения выгоды из имеющейся возможности решения должно быть реализовано. Уровень эффективности осуществления решения растет, если оно признается всеми кого затрагивает.
Иногда руководитель возлагает принять решения на тех. Кто будет его исполнять. Установление обратной связи после того, как решение начало действовать – т.е. измерение и оценка последствии решения или сопоставление фактических результатов с теми, которые руководитель надеялся получить. Обратная связь позволяет руководителю скорректировать решение, пока организации не нанесено значительного ущерба (с помощью функции контроля).
Факторы, влияющие на процесс принятия управленческих решений
1. Личностные оценки руководителя содержат субъективное ранжирование важности, качества или блага при определении альтернатив (все управленческие решения основаны на системе ценностей).
2. Среда принятия решения в зависимости от отношения к риску делится на определенную и рискованную (неопределенную).
Риск – уровень определенности, с которой можно прогнозировать результат. Решения (детерминированное), принятое в условиях определенности (вложение средств в государственный центральный банк под 10 % годовых, смета затрат). Решения, принятые в условиях риска – такие, результаты которых не являются определенными, но вероятность каждого результата известна. Вероятность объективна, если ее можно определить математическими методами или путем статистического анализа накопленного опытом (Среднее, долгосрочное, много случаев). (Монета падает решкой в 50 % в случае, прогнозирование уровня смертности населения). Часто организации не располагает достаточной информацией для объективной оценки вероятности, но опыт руководства подсказывает, что именно может случиться с высокой вероятностью (т.н. субъективно или предполагаемая вероятность) (выигрышно на скачках). Полное неопределенность (новые и сложные проблемы), следовательно или еще раз проанализировать проблему и на основе опыта и интуиции определить вероятность; или действовать соответствии с прошлым опытом, суждениями и интуицией.
3. Информационные ограничения.
Информация необходима для рационального решения проблем. Но часто необходимая для принятия хорошего решения не доступно или слишком дорога. В стоимость информации включается время руководителей и подчиненных, затраченное на ее сбор, и фактические издержки, связанные с оплатой машинного времени услуг внешних консультантов и т.д.
Поэтому руководитель должен соотнести важность и стоимость дополнительной информации с важностью и стоимостью решения.
4. Поведенческие ограничения.
Многие факторы, затрудняющие межличностные внутри организационные коммуникации, влияют на принятие решении.
- разное восприятие существования и серьезности и проблемы руководителями,
- разное восприятие ограничений и альтернатив.
Несогласие и конфликты в процессе принятия решения
- перегруженность руководителей информационной и текучей работой
- невозможность воспринять открывающиеся возможности
- руководитель отвергает альтернативу вследствие личной пристрастностей или лояльности по отношению к кому-то.
5. Негативные последствия.
Принятие управленческих решений – это искусство нахождения эффективного компромисса. Выигрыш в одном всегда достигается в ущерб другому (решение в пользу повышения качества принимаемых решений ведет к повышению издержек) и т.д. Часто руководитель сам определяет какие негативные побочные эффекты допустимы при условии достижения желаемого конечного результата. Некоторые негативные последствия не могут быть приемлемыми и становятся ограничениями (например, нарушение закона, этических норм).
6. Взаимозависимость решений.
Важное решение потребует многочисленных последовательных решений и повлияет на все сегменты организации. Эффективно работающий руководитель должен понимать взаимозависимость решений и выбирать альтернативу, вносящие наибольший вклад в дело достижения общих целей организации.