55.Управленческая структура организации: составные элементы. Факторы, влияющие на управленческую структуру. Типы управленческих структур.
Управленческая коммуникация – взаимодействие между элементами управленческой структуры.
- административная (передача полномочий, координация, контроль)
- информационная (обмен сведениями, необходимыми для подготовки и принятию решения)
- техническая (обмен деятельностью в процессе проведения управленческих мероприятий).
Выбор дивизиональной структуры основывается на важности фактора с точки зрения обеспечения реализации стратегических планов организации и достижения её целей. Цель дивизиональной структуры – обеспечить наиболее эффективную реакцию организации на тот или иной фактор окружающей среды.
Принципы создания подразделений в рамках дивизиональной структуры:
- Рыночный, т.е. для удовлетворения потребностей в продукции и услугах определенной группы клиентов
- территориальный, т.е. удовлетворение потребностей в продукции и услугах клиентов на определенной территории
- продуктовый, т.е. удовлетворение потребностей клиентов в продукции и услугах данного вида
- инновационный, т.е. освоение и производство принципиально новой продукции и услуг.
Дивизионально - продуктовая структура организации:
- используется производителями потребительских товаров с диверсифицированной продукцией
- полномочия по руководству производством и сбытом какого-либо продукта или услуги передаются одному руководителю, ответственному за данный тип продукции (руководители вторичных функциональных служб: производственной, технологической и сбыта отчитывается перед руководителем по этому продукту)
- быстрая реакция на изменение условий конкуренции, технологии и потребительского спроса (контроль прибыли, затрат, графика отгрузки продукции)
- улучшение координации работ по продукту (т.к. только один руководитель)
- повышение затрат из-за дублирования одних и тех же видов работ для различных видов продукции.
Дивизионально - рыночная (ориентированная на потребителя) структура организации
- используется издевательствами (учебники, литература для детей, подростков, взрослых, банками (индивидуальные клиенты, юридические лица, другие банки, международные финансовые организации, фирмы, торгующие оптом и в розницу, университеты и т.д.))
- цель - удовлетворение потребителей так же хорошо, как и организация, обслуживающая всего одну группу потребителей
Достоинства и недостатки – аналогичны дивизионально-продуктовой.
Дивизионально – региональная (территориальная) организационная структура
- используется сбытовыми организациями крупных фирм, Государственным Департаментом США (консульства и посольства), налоговой службой, бухгалтерскими и консультативными фирмами
- Упрощает связь организации и клиентами и между членами организации.
Достоинства и недостатки – аналогичны дивизионально-продуктовой.
Адаптивные (органические) организационные структуры – структуры, которые быстро приспосабливаются к требованиям внешней и внутренней среды и внедряют новую технологию.
Реальные структуры реальных организаций обладают признаками механистических (бюрократических) и органических структур.
Виды адаптивных структур:
- проектные,
- матричные,
- программно-целевые
- фрагментарные
- адхократические.
Проектная организационная структура – временная структура, создаваемая для решения конкретной задачи (строительство плотины).
Проект – группа видов деятельности, направленных на решение разовой задачи.
Типы проектных структур:
- чистая (группа специалистов представляет собой уменьшенную копию постоянной функциональной структуры данной организации, а руководителю проекта подчиняются все члены группы и все выделенные ресурсы ) (используются для решения крупномасштабных задач (запуск) ракеты на Луну).
- смешанная (руководитель проекта является консультантом высшего руководства фирмы (которые координирует реализацию проекта в рамках обычной организационной структуры)).
Достоинства проектной организационной структуры:
- высокая целевая ориентация
- спецификация
- концентрация необходимых ресурсов на выполнение поставленной задачи.
Недостатки:
- связанность ресурсов до завершения работ
- трудность нахождения применения высвобожденным ресурсам из-за их уникальности.
Матричная организационная структура – совокупность временных рабочих групп (проектов) в рамках организации или подразделения.
- используются средними по размеру фирмами (химическими, фармацевтическими, банками, страховые компании, производство электроэнергии и ВТ, больницы, государственные учреждения).
Достоинства:
- дебюрократизация
- позволяет быстро маневрировать ресурсами (адаптивность)
- большая возможность координации работ
- обеспечивает высокую целевую ориентацию работ
Недостатки:
- громоздкость
- трудность в формировании и управлении (нарушение принципа единоначала)
- чрезмерные расходы
- непригодность для работы в критических ситуациях.
В матричной структуре управления руководитель каждого проекта обладает проектными полномочиями (от линейного до штабного) и отвечает в целом за интеграцию видов деятельности и ресурсов, относятся к данному проекту, планирование проекта.
Программно-целевая организационная структура – совокупность подразделений, связанных с выполнением целевых комплексных программ.
Если только по данной программе, то это разновидность проектной структуры.
Если по программе в качестве дополнения к основной деятельности, то – матричной.
Фрагментарная организационная структура – совокупность автономных и полуавтономных подразделений, работающих самостоятельно над несвязанными друг с другом проблемами инновационного характера.
Адхократическая организационная структура – совокупность подразделений, объединяющих особо квалифицированные виды деятельности, выполняемые специалистами (научный центр, ВУЗ, больница).
Организационная структура конгломератного типа – организация рассматривается как совокупность основной фирмы и дочерних компаний, рассматриваемых в качестве отдельных экономических центов. Основная (материнская) фирма покупает и продает дочерние фирмы в соответствии со своей стратегией роста. Руководство материнской фирмы отвечает за разработку стратегии политики, координацию и контроль действий в рамках всей организации. Руководство дочерних фирм автономной политики оперативных решений. Они подчинены основной компании в вопросах финансов, но самостоятельно выбирают наиболее подходящую им организационную структуру, нет взаимозависимости с другими дочерними фирмами. Используются в наукоемких отраслях, где нужно быстро переходить к новым видам продукции и прекращать выпуск старых.