Органические структуры управления: виды и особенности эффективного
применения.
Если рынок постоянно меняется, меняется продукция, то нужны органические
структуры.
Типы: проектная, матричная, программно-целевая, сетевая.
Главным свойством управленческих структур органического типа является их
способность изменять свою форму, приспосабливаясь к изменяющимся условиям.
Разновидностями структур этого типа являются матричные и бригадные формы
структур. При внедрении этих структур необходимо одновременно изменять и
взаимоотношения между подразделениями предприятия. Если же сохранять систему
планирования, контроля, распределения ресурсов, стиль руководства, методы
мотивации персонала, не поддерживать стремление работников к саморазвитию,
результаты внедрения таких структур могут быть отрицательными.
Адаптивные (органические) организационные структуры обладают следующими
характеристиками:
• отдельные задачи формулируются в зависимости от других задач и
согласовываются с ними;
• сетевая структура (в противоположность иерархической);
• предрасположенность к фланговому взаимодействию внутри структуры;
• широкое делегирование полномочий, указания начальства представляют собой
скорее передачу информации и советы, а не приказы;
• вклад в решение задач организации рассматривается, как вещь более
важная, чем лояльность или подчинение.
Способность к адаптации к внешней среде в набольшей степени присуща проектным
организациям, в которых для решения конкретной задачи создается временная
структура, наиболее отвечающая поставленной задаче. Эта структура включает
немногочисленную, но высококвалифицированную в данной тематике команду
сотрудников и наделяется широкими полномочиями.
Когда проект завершен, команда расформировывается. Ее члены переходят в новый
проект, возвращаются к работе в свои постоянные подразделения или уходят из этой
организации.
1. Проектная структура формируется при разработке организацией проектов, под
которыми понимаются любые процессы целенаправленных изменений в системе
(например, модернизация производства, освоение новых изделий или технологий
т.п.). Управление проектом включает определение его целей, формирование
структуры, планирование и организацию выполнения работ, координацию действий
исполнителей.
Одной из форм проектного управления является формирование специального
подразделения – проектной команды, работающей на временной основе. В ее состав
включают необходимых специалистов, в том числе и по управлению. Руководитель
проекта наделяется проектными полномочиями и несет ответственность за
планирование проекта, за состояние графика и ход выполнения работ, за
расходованием ресурсов и за материальное поощрение работающих. В связи с этим
большое значение придается умению руководителя сформировать концепцию управления
проектом, распределить задачи между участниками команды, определять приоритеты и
ресурсы, конструктивно подходить к разрешению конфликтов.
«+» Высокая гибкость;
«+» Сокращение численности управленческого персонала по сравнению с
иерархическими структурами.
«-» Очень высокие требования квалификации, личным и деловым качествам
руководителя проекта, который должен не только управлять всеми стадиями
жизненного цикла проекта, но и учитывать место проекта в сети проектов компании;
дробление ресурсов между проектами;
«-» Сложность взаимодействия большого числа проектов в компании;
«-» Усложнение процесса развития организации как единого целого.
2. Матричная структура представляет собой решетчатую организацию, построенную на
принципе двойного подчинения исполнителей. Для каждого управленческого
подразделения назначаются два руководителя: один – по производственному профилю,
второй – по функциональному. Каждый производственный объект имеет полный набор
управленческий подразделений одновременно входящих по отдельности в единый
соответствующий управленческий отдел.
Условия применения матричной структуры:
• Невозможность или нежелание организации ограничить только одним
принциппом группирования;
• Сложность трудового процесса,не поддающегося стандартизации,
инновационный характер процесса;
• Динамичность и непредсказуемость внешней среды;
• Бысрая смена товарной номенклатуры.
• Мультинациональные фирмы, исследовательские организации, фирмы
специализирующиеся на управленческом консалтинге.
Популярна в фирмах работающих по нескольким направлениям.
«+» Позволяет достичь определенной гибкости, которая никогда не присутствует в
функциональных структурах;
«+» Существует возможность гибкого перераспределения кадров в зависимости от
конкретных потребностей каждого проекта;
«+» дает большую возможность координации работ, характерную для дивизиональных
структур, что достигается за счет создания должности руководителя проекта,
координирующего все связи между участниками проекта, работающих в различных
функциональных отделах.
«-» Сложность, а иногда и непонятность структуры.
«-» Наложение вертикальных и горизонтальных полномочий подрывает принцип
единоначалия, что приводит к конфликтам и трудностям в принятии решений.
«-» Наблюдается наиболее сильная зависимость успеха от личных взаимоотношений
между сотрудниками.
3. Программно-целевая – это временная организация подчиненности подразделений и
отдельных сотрудников, ориентированная на решение конкретных задач (проблемы).
В такой структуре регламентируются сроки реализации и состав мероприятия,
поставленные цели, ресурсное обеспечение.
Программно-целевое управление используется предприятием при возникновении
ситуаций, не имеющих аналогов в прошлом и выпадающим из традиционного режима
функционирования. Это могут быть аварийные ситуации, разработка новых видов
продукции, преодоление кризиса, выход на новые рынки сбыта. Программно-целевое
управление реализуется в рамках основной системы управления. При этом выделяется
специальный набор мероприятий, составляющий единый целевой комплекс, стоится
особая система временной подчиненности подразделений и отдельных сотрудников.
4. Бригадная структура управления.
Основой этой структуры управления является организация работ по рабочим группам
(бригадам). Основными принципами такой организации управления являются:
• автономная работа рабочих групп (бригад);
• самостоятельное принятие решений рабочими группами и координация
деятельности по горизонтали;
• замена жестких управленческих связей бюрократического типа гибкими
связями;
• привлечение для разработки и решения задач сотрудников разных
подразделений.
В организации, построенной по этим принципам, могут как сохраняться
функциональные подразделения, так отсутствовать. В первом случае работники
находятся под двойным подчинением - административным (руководителю
функционального подразделения, в котором они работают) и функциональным
(руководителю рабочей группы или бригады, в которую они входят). Такая форма
организации называется кросс-функциональной, во многом она близка к матричной.
Во втором случае функциональные подразделения как таковые отсутствуют, ее мы
будем назвать собственно бригадной. Такая форма достаточно широко применяется в
организации управления по проектам.
«+» Сокращение управленческого аппарата, повышение эффективности управления;
«+» Гибкое использование кадров, их знаний и компетентности;
«+» Работа в группах создает условия для самосовершенствования;
«+» Возможность применения эффективных методов планирования и управления;
«+» Сокращается потребность в специалистах широкого профиля.
«-» Усложнение взаимодействия (в особенности для кросс-функциональной
структуры);
«-» Сложность в координации работ отдельных бригад;
«-» Высокая квалификация и ответственность персонала;
«-» Высокие требования к коммуникациям.
5. Сетевая структура
Сетевая структура - это структура, где установлены устойчивые отношения
координации и взаимодействия между самоуправляемыми фирмами.
Возникают, когда для координации деятельности фирмы недостаточно чисто рыночных
механизмов, а интеграция в рамках единой корпорации не обеспечивает гибкости
системы. Количество фирм – участников сети может неограниченно возрастать без
потери управляемости системы.
Причины появления и преимущества сетевых структур:
Причины появления – глобализация рынков, быстрота технологических изменений,
современные информационные технологии, устранившие пространственные и временные
границы, ставшие дополнительным координационным механизмом
Преимущества сетевой кооперации – позволяет разделять затраты и комбинировать
ресурсы.
Типы сетей
• Сети поставщиков
• Сети производителей
• Потребительские сети
• Коалиции по стандартам
• Сети технологической кооперации
Причины вхождения фирм в сетевые структуры:
• Доступ к ноу-хау;
• Снижение рыночной неопределенности и доступ к рынкам сбыта;
• Снижение затрат и распределение рисков при участии в совместных
исследовательских и производственных программах;
• Повышенная потребность в организационной гибкости и необходимость
управления многообразием культур.
1. Схема проектной структуры.
2. Матричная структура управления (Программно-целевая, отличие срок)
3. Бригадная структура.
Кросс-функциональная.
Адаптивные структуры быстро реагируют на изменение рынка, обеспечивают
своевременный вывод на рынок новой востребуемой в данный момент продукции.