Технология стратегического анализа: анализ внешней среды. Инструменты
анализа.
Любая организация находится и функционирует в среде. Каждое действие всех без
исключения организаций возможно только в том случае, если среда допускает его
осуществление. Внешняя среда является источником, питающим организацию
ресурсами, необходимыми для поддержания ее внутреннего потенциала на должном
уровне. Для анализа внешней среды проводится анализ макроокружения, анализ
микроокружения.
Цель анализа внешней среды: отслеживание (мониторинг) и анализ тенденций
(событий) неподконтрольных предприятию на уровне макросреды анализ возможностей
и угроз, котрые могут возникнуть у предприятия в будущем и настоящем периоде
времени.
Макроуровень Цель:
Обнаружение признаков возможных изменений, способных оказать воздействие
на жизнедеятельность организации;
Отслеживание специфических тенденций и структур макроокружения;
Прогнозирование направленности будущих изменений макросреды;
Оценка существующих и будущих тенденций с точки зрения их вероятных
воздействий на деятельность организации.
Инструменты: PEST-анализ.
1. Политико-правовые
• Правительственная стабильность.
• Налоговая политика и законодательство в этой сфере.
• Антимонопольное законодательство.
• Законы по охране природной среды.
• Регулирование занятости населения.
• Внешнее экономическое законодательство.
• Позиция государства по отношению к иностранному капиталу.
• Профсоюзные и другие гражданские давления.
2. Экономические
• Тенденции валового национального продукта.
• Стадия долевого цикла.
• % ставка и курс национальной валюты.
• Количество денег в обращении.
• Уровень инфляции.
• Уровень безработицы.
• Контроль над ценами и ЗП.
• Цены на энергоресурсы.
• Инвестиционная политика.
3. Социокультурные
• Стиль жизни, обычаи, привычки.
• Социальная мобильность населения.
• Активность потребителей.
• Демографическая структура населения.
4. Технология
• Затраты на НИОКР из различных источников.
• Защита интеллектуальной собственности.
• Государственная политика в области НТП.
• Новые продукты.
Анализ проводится в 4е этапа:
1. Изучение и мониторинг макросреды
2. Оценка необходимости и значимости изменений для отрасли
3. Детальный анализ изменений
4. Оценка потенциальных изменений на рынок, отрасль и компанию
Изучение влияния каждого фактора проводится на:
• внутреннюю деятельность компании.
• рынки компании.
• отрасль.
Компании не обязательно всегда конкурируют с друг другом, время от времени у
них появляются определенные причины для сотрудничества.
Для анализа Микросреды используют SWOT – анализ (отрасли).
Цель – понять структуру и динамику отрасли, характерные для нее возможности и
существующие угрозы, определить ключевые факторы успеха.
Анализ начинается с общего описания дел в отрасли и определения доминирующих в
ней конкурентных сил.
Для правильно уяснения проблем анализа микроокружения ( модель Портера) прежде
всего разобраться в том, какую функцию несет анализ каждой компонента:
SWOT – анализ включает:
1. Сила.
• Инновационный опыт.
• Высокий уровень обл. покупателей.
• Сильная торговая марка.
2. Слабость.
• Устаревшие производственные мощности.
• Низкая прибыльность.
• Слабый менеджмент, репутация.
3. Возможности.
• Снижение торговых барьеров.
• Новые возможности завоевания доли рынка.
• Рассмотрение ассортимента для обслуживания.
• Новых потребностей покупателя.
4. Угрозы.
• Угроза выхода нового конкурента.
• Рост продажи товаров заменителей.
• Снижение спроса на товары комплектующие из-за изменения потребной и
вкусов покупателей.
Движущие сил в отрасли
• изменения в долгосрочных тенденциях экономического роста отрасли;
• изменение в составе потребителей и в способах использования товара;
• внедрение новых продуктов, технологические изменения;
• изменения в системе маркетинга, выход на рынок или уход с него крупных
фирм, распространение ноу-хау, возрастающая глобализация отрасли, изменение
структуры затрат и производительности, переход потребительских предпочтений от
дифференцированных к стандартным товарам (и наоборот);
• влияние изменений в законодательстве и в политике правительства,
изменение общественных ценностей, ориентации и образа жизни, уменьшение влияния
факторов неопределенности и риска;
Майкл Портер, анализируя конкуренцию, выделяет пять сил, определяющих внутреннюю
привлекательность рынка или сегмента с точки зрения долгосрочной прибыли,
которую может получить компания: конкуренты, потенциальные участники рынка,
товары-субституты, покупатели и поставщики. Каждая их этих сил несет с собой
потенциальную угрозу
Модель 5 сил Портера
1. Угроза проявления новых конкурентов в отрасли (капитальные издержки
входа в отрасль, верность бренду и расходы на переманивание потребителей,
экономия от масштаба производства существующих в отрасли конкурентов,
доступность поставки и распределения, сопротивление, оказываемое существующими
фирмами).
2. Угроза появления товаров - или услуг-заменителей (степень соответствия
цены и характеристики товаров заменителей и основных товаров, готовность
покупателя перейти на товар - заменитель).
3. Рычаги воздействия покупателей (количество потребителей и объем их
покупок, количество и размер компаний-поставщиков товара, наличие товара
заменителей и расходы по переходу на них).
4. Рычаги воздействия поставщиков (уникальность и дефицит поставляемого
ресурса, расходы по переходу на другой ресурс, количество отраслей, имеющих
потребность в данном ресурсе, количество и размер фирм поставщиков ресурса).
5. Уровень конкуренции в отрасли («высота входных барьеров в отрасль,
количество и размер конкурентов в отрасли, зрелость отрасли, степень
приверженности бренду со стороны потребителей, рычаги воздействия покупателя и
наличие заменителей)
Недостатки данной модели:
• Модель требует оценки отраслевой выгоды, хотя можно предположить , что
частные особенности компании имеют гораздо большее значение для потенциальной
доходности .
• Подразумевается, что пять факторов одинаково воздействуют на всех
конкурентов в отрасли.
• Модель неадекватно описывает товары и ресурсные рынки.
Основные экономические характеристики отрасли:
• размеры рынка.
• масштабы конкуренции (на различных уровнях).
• темпы роста рынка и стадия, на которой находится рынок.
• число конкурентов и их относительные размеры.
• количество покупателей и их финансовые возможности.
• вид интеграции (вперед или назад)
• технологические изменения, их темп и направленность.
• легкость вхождения в отрасль.
• дифференцированность продуктов фирм-конкурентов.
• наличие возможности экономии на издержках и масштабах
• производства
• загруженность мощностей |
• необходимость капиталовложений
• доходность отрасли.
Исходя из экономических характеристик отрасли компания разрабатывает варианты
стратегий.
Экономические характеристики отрасли оказывают большое влияние на процесс
разработки стратегии. Например в капиталоемкой отрасли где есть только 1го
завода достигают сотен милрд. долр. можно частично снизить удельный вес
постоянных издержек в себестоимости продукции за счет интенсивного использования
основных средств и повышение доходов от реальной продукции.
Конкурентный анализ
• После выявления настоящего положения дел в отрасли устанавливаются
динамические факторы, которые определяют тенденции развития отрасли и требуют
организационных изменений, воздействующих на процесс стратегического
планирования. Здесь может быть полезным метод разделения факторов на те, которые
отражают спрос на товары, и те, которые определяют цены на товары. Если
меняются факторы, определяющие спрос, то весьма вероятно, что измениться
структура спроса на товары.
• После анализа факторов, создающих и поддерживающих спрос, определяется
значение перспектив роста для отрасли