шпаргалка

Антикризисная стратегия развития предприятия. Основные этапы разработки

[ Назад ]

антикризисной стратегии.



Характерной особенностью рыночной экономики является то, что кризисные ситуации

могут возникать на всех стадиях жизненного цикла предприятия (становление, рост,

зрелость, спад). Краткосрочные кризисные ситуации могут быть устранены с помощью

оперативных мероприятий. Если предприятие в целом неэффективно, экономический

кризис приобретает затяжной характер, вплоть до банкротства. Остроту кризиса

можно снизить, если учесть его особенности, вовремя распознать и увидеть его

наступление. В этом отношении любое управление должно быть антикризисным, т. е.

построенным на учете возможности и опасности кризиса. В антикризисном управлении

решающее значение имеет стратегия управления.

Антикризисная стратегия - это стратегия, направленная на оптимизацию поведения

бизнеса в условиях спада в отрасли, устойчивого снижения основных финансовых

показателей деятельности и угрозы банкротства.

Выделяют следующие виды антикризисных стратегий:

Стратегии выхода из кризиса:

1. Защитные:

• Сокращение расходов

• Закрытие подразделений

• Сокращение персонала

• Сокращение производства и сбыта

2. Наступательные

• Активный маркетинг, высокие цены

• Использование резервов

• Модернизация

• Совершенствование управления

Отечественные авторы предлагают использовать предприятию защитную реакцию в

качестве тактики в момент вхождения в кризис, а наступательную реакцию – в

качестве стратегии последующих действий. Обобщая имеющийся опыт, составим схему,

по которой можно предложить действовать предприятию на стадии «лечения» для

выхода из финансового кризиса [Г.А. Александров].

А. А. Томпсон и А. Дж. Стрикленд в случаях, когда предприятие находится в

кризисном положении, предлагают использовать так называемые «стратегии

восстановления». Целью стратегий восстановления является как можно более быстрое

обнаружение и ликвидация источников конкурентной и финансовой слабости

предприятия. Первой задачей антикризисного управления в этом случае является

диагностика причин неудовлетворительного функционирования фирмы. Очень важно

понять, какие существуют сложности и насколько серьезны стратегические проблемы,

так как разные диагнозы ведут к выбору разных стратегий выхода предприятия из

кризиса (или восстановительных стратегий).

Основные подходы к определению антикризисной стратегии

Российские исследователи [Г.А. Александров и др] А. А. Томпсон, А. Дж.

Стрикленд

Стратегии

а) Защитные

б) Наступательные Восстановления

Цели

Выход из кризисных ситуаций Обнаружение и ликвидация источников конкурентной

и финансовой слабости предприятия

Задачи

1. Формулировка общих процедур преодоления кризиса.

2. Анализ деятельности предприятия.

3. Предложение мероприятий для выхода из кризисных ситуаций. 1. Диагностика

причин неудовлетворительного функционирования фирмы

2. Выявление слабых сторон

3. Предложение мероприятий по улучшению состояния

Мероприятия



1. Устранение убытков

2. Выявление резервов

3. Привлечение консультантов

4. Кадровые изменения

5. Реструктуризация задолженности

6. Снижение издержек

7. Продажа активов

8. Анализ и оценка состояния предприятия и его потенциала

9. Производственные программы выхода из кризиса

10. Повышение доходов 1. Пересмотр текущей стратегии деятельности предприятия.

2. Принятие мер для увеличения доходов.

3. Последовательное снижение издержек.

4. Продажа части активов с целью увеличения наличных средств для сохранения

оставшейся части бизнеса.

5. Использование комбинации вышеуказанных мероприятий.



Разработка антикризисной стратегии всегда должна осуществляться с учетом

эталонной стратегии организации (концентрированный рост/ диверсификация/

интегрированный рост/сокращение).

Основные этапы антикризисной стратегии:

1. Диагностика банкротства и выявление причин.

2. Восстановление платежеспособности.

3. Контроль ликвидности.

Основные этапы разработки антикризисной стратегии следующие:

1. Анализ внешних факторов с целью выявления причин кризиса

- анализ макросреды, которую условно можно поделить на четыре сектора:

политическое окружение, экономическое окружение, социальное окружение,

технологическое окружение.

- анализ конкурентной среды по ее пяти основным составляющим: покупатели,

поставщики, конкуренты внутри отрасли, потенциальные новые конкуренты, товары-

заменители.

2. Анализ внутренних факторов предприятия

- орг. структура и менеджмент

- персонал

- маркетинг

- производство

- НИОКР

3. Углубленный финансовый анализ и оценка вероятности банкротства

4. SWOT-анализ

5. Пересмотр миссии, системы целей предприятия и эталонной стратегии

развития

6. Разработка антикризисной стратегии

7. Реализация выбранной антикризисной стратегии

8. Оценка и контроль выполнения стратегии

Антикризисное управление всегда должно осуществляться на стратегическом и

тактическом уровнях. Стратегическое и оперативное планирование взаимосвязаны, и

заниматься одним в отрыве от другого невозможно. Тактическое планирование должно

осуществляться в рамках выбранной стратегии. Если оперативные мероприятия по

выходу из экономического кризиса осуществляются в отрыве от стратегических

целей, это может привести к кратковременному улучшению финансового положения, но

не позволит устранить глубинные причины кризисных явлений.



ПО АКБЕРДИНОЙ

При разработке антикризисных стратегий должны быть предусмотрены 3 сценария:

1. Пессимистичный (закрытие);

2. Реальный (восстан. утраченной платежеспособности);

3. Оптимистичный

По каждому сценарию должны быть рассчитаны целевые индикаторы (реализация

продукции, прибыль, выручка, рентабельность, финансовая устойчивость).

Этапы:

1. SWOT – анализ. Диагностика банкротства и выявление причин:

• анализ сильных и слабых сторон;

• угроз и возможностей;

• определение стадии банкротства, выявление причин банкротства;

• прогнозирование банкротства.

2. Восстановление платежеспособности:

2.1. Первичное оздоровление:

• управление текущими активами:

- управление запасами;

- управление дебиторской задолженностью;

- управление ликвидными средствами.

• управление текущими пассивами:

- погашение обязательств в бюджет и внебюджетные фонды;

- погашение обязательств коммерческим кредиторам.

2.2 Вторичное оздоровление:

• реструктуризация собственности;

• реструктуризация производства.

3. Контроль ликвидности:

• формирование ЭЛМ;

• прогнозирование будущего финансового положения.

Первичное оздоровление:

Управление запасами:

Задачи управления запасами:

1. Снижение издержек по хранению;

2. Увеличение оборачиваемости запасов;

3. Повышение ликвидности оборотных средств.

Способы управления материальными активами:

1. Материальные способы управления запасами:

• Поставки точно в срок

+ Снижение издержек по хранению запасов

+ Возможность получения дополнительных доходов от сдачи складов в аренду

+ оборотных средств

- Высокие риски непоставки в срок

• Обеспечение по дефициту

+ Снижение издержек по хранению запасов

+ Возможность получения дополнительных доходов от сдачи складов в аренду

+ Экономия оборотных средств

+ Снижение рисков срыва поставки

- Большая трудоемкость расчета и ведения нормативных остатков

2. Стоимостные способы управления запасами:

• Метод ФИФО

+ относительно высокая стоимость запасов и, соответственно, чистых активов

+ Возможность декларировать относительно высокую прибыль

+ Относительная привлекательность для банков и инвесторов

- Относительно высокая сумма налога на прибыль.

• Метод ЛИФО

+ Завышение налогооблагаемой базы

+ Относительно низкая сумма налога на прибыль

+ Относительно высокая оборачиваемость запасов

- Относительно низкая привлекательность для банков и инвесторов.

Управление дебиторской задолженностью

Цели:

• Обеспечение ликвидности и возврата долгов;

• Повышение коэффициентов инкассации;

• Снижение убытков.

Способы:

1. Контроль за дебиторами (текущие обязательства):

• контроль за ликвидностью и дебиторской задолженности;

• контроль за ликвидностью дебиторов;

• контроль за сроками возникновения заложенности;

• планирование расходов с учетом коэффициента инкассации.

2. Взыскание дебиторской задолженности (просроченные долги):

• обращение в органы, взыскивающие долги;

• расчет товарами и услугами предприятия;

• факторинг;

• страхование дебиторской задолженности;

• переоформление задолженности в договор займа.

Оценка эффективности политики по управлению дебиторской задолженности:

1. Сальдо доходов и расходов = Доходы и Расходы.

2. Процент взыскания долгов (ДЗн – ДЗк)/ДЗн.

Политика по взысканию дебиторской задолженности признается эффективной если:

а) процент взыскания догов составляет более 80% независимо от сальдо доходов и

расходов.

б) процент взысканных долгов составляет более 50% при положительном сальдо

доходов и расходов.

Управление ликвидными средствами:

Цели:

• обеспечение срочной ликвидности предприятия;

• получение дополнительного дохода от использования ликвидных средств;

• снижение риска возникновения признаков банкротства.

Методы:

1. Обеспечение минимального остатка денежных средств.

• обеспечение выплаты части з/пл;

• обеспечение выплатв %ов по кредитам;

• обеспечение выплаты текущих платежей в бюджет;

• обеспечение оплаты счетов кредиторов с целью получения скидок.

2. Обеспечение оптимального остатка ликвидных средств.

• определение размера денежных средств;

• определение размера финансовых вложений;

• определение сроков трансформации между активами.

3. выбор портфеля ц/б.

• спекулятивный портфель;

• консервативный портфель;

• рациональный портфель.

Погашение долгов перед бюджетами и внебюджетными фондами:

Регулируется нормативными документами в зависимости от уровня бюджета.

Вторичное оздоровление:

Реструктуризация активов предприятия.

Задачи:

• обособление части активов предприятия для создания на их базе нового

предприятия, не обремененного долгами;

• разрешение конфликта интересов собственников;

• разрешение конфликта между обособленными подразделениями предприятия, а

также между филиалами и головной организацией.

Показатели для анализа подразделений:

1. Показатели характеризующие финансовые результаты:

- доля подразделения в выручке;

- доля подразделения в себестоимости;

- доля подразделения в коммерческих и управленческих расходах;

- прибыль подразделения.

2. Показатели характеризующие имущество и обязательства:

- доля подразделения в основных средствах;

- доля подразделения в запасах;

- доля подразделения в ДЗ;

- доля подразделения в КЗ.

3. Показатели характеризующие экономическую деятельность:

- темп роста производства;

- темп роста цен на продукцию;

- темп роста удельной себестоимости;

- рентабельность продаж и ее динамика;

- ликвидность.

4. Показатели характеризующие производство:

- доля в основном производстве;

- загрузка основных средств;

- доля численности;

- степень вовлеченности в основное производство.

Матрицы реструктуризации – это инструмент, позволяющий принимать решения об

изменении структуры предприятия.

Виды: краткосрочная (1год), долгосрочная (2-5 лет).





Способы реструктуризации:

1. Организация предприятия в форме выделения или разделения;

2. Создания дочернего общества с последующей сменой акций.

Критерии выбора способа реструктуризации:

1. Достижение цели реструктуризации для заинтересованных лиц.

2. Легкость принятия решения.

3. Время осуществления процедур.

Оценка эффективности реструктуризации:

1. Экономический эффект:

М: - наличие прибыльных производств;

- наличие собственного имущества;

- рост прибыли (снижение убытков);

- снижение себестоимости за счет накладных расходов.

Д: - наличие прибыльных производств;

- наличие собственных инвестпроектов;

- отсутствие существенных долгов;

- снижение себестоимости за счет накладных расходов.

2. Финансовый эффект.

М: - Ктл (р) >= Ктл (о.г.);

- Косс (р) >= Косс (о.г.).

Д: - Ктл (р) >= 1;

- Косс (р) >= 0,1.

Система мониторинга финансового состояния на предприятии:

1. Внешние показатели (макросреда):

• показатели, характеризующие общеэкономическую ситуацию;

• показатели, характеризующие финансовый рынок;

• показатели, характеризующие отраслевую принадлежность.

2. Внутренние показатели.

• показатели, характеризующие финансово – хозяйственную деятельность

предприятия.



КАТЕГОРИИ:

Network | английский | архитектура эвм | астрономия | аудит | биология | вычислительная математика | география | Гражданское право | демография | дискретная математика | законодательство | история | квантовая физика | компиляторы | КСЕ - Концепция современного естествознания | культурология | линейная алгебра | литература | математическая статистика | математический анализ | Международный стандарт финансовой отчетности МСФО | менеджмент | метрология | механика | немецкий | неорганическая химия | ОБЖ | общая физика | операционные системы | оптимизация в сапр | органическая химия | педагогика | политология | правоведение | прочие дисциплины | психология (методы) | радиоэлектроника | религия | русский | сертификация | сопромат | социология | теория вероятностей | управление в технических системах | физкультура | философия | фотография | французский | школьная математика | экология | экономика | экономика (словарь) | язык Assembler | язык Basic, VB | язык Pascal | язык Си, Си++ |