Билет №27. Подход Портера.
Признанным лидером разработки конкурентного анализа явля¬ется профессор Гарвардской школы бизнеса М. Портер, автор ос¬новных моделей по определению главных сил конкуренции и вари¬антов конкурентных стратегий.
Доля рынка, уровень прибыли фирмы определяются тем, на¬сколько эффективно компания противодействует следующим конку¬рентным силам (рис.)
проникающим в отрасль новым конкурентам, выпускаю¬щим подобные товары;
угрозе со стороны товаров-заменителей (субститутов);
компаниям-конкурентам, уже закрепившимся на отраслевом рынке;
воздействию продавцов (поставщиков);
воздействию покупателей (клиентов).
Рис. Пять сил конкуренции.
1. Новые конкуренты. Их появление в отрасли могут преду¬предить следующие входные барьеры:
экономия на масштабе и опыте производства уже обосно¬вавшихся в отрасли фирм помогает удерживать издержки на таком низком уровне, который недоступен потенциаль¬ным конкурентам;
дифференциация продуктов и услуг, то есть опора на торго¬вые марки, подчеркивающие уникальность товара и при¬знание его покупателями;
Для этого необходимо:
определить факторы, формирующие представление покупателя о продукте;
изучить потребительские критерии, по которым делается выбор при покупке товара;
достаточно четко представить не просто то, кто является покупателем, а то, кто принимает решение по вопросам покупки.
Дифференциация – это способность обеспечить покупателя уникальной и/или большей ценностью в виде нового качества продукта, особых потребительских свойств или послепродажного обслуживания.
• Потребность в капитале. Очень часто эффективная конкуренция требует крупных первоначальных инвестиций.
• Издержки переориентации, связанные с переобучением персонала, смены поставщиков, научными и проектными разработками нового продукта;
• Политика государства (правительства), не способствующая проникновению на рынок, например установление высоких таможенных пошлин для иностранных конкурентов или отсутствие льготных субсидий для новичков.
2. Товары-заменители. Обострить конкуренцию может появ¬ление товаров, эффективно удовлетворяющих те же потребности, но несколько иным способом. Так, конкуренцию производителям сливочного масла могут составить предприятия, выпускающие маргарин, у которого есть свои конкурентные преимущества: это диетический продукт с низким уровнем холестерина.
Препятствиями на пути товаров-субститутов могут стать:
проведение ценовой конкуренции, которая переключает вни¬мание покупателя с проблемы качества на снижение цены;
рекламные атаки на потребителей.
производство новых, привлекательных про¬дуктов.
улучшение качества обслуживания при продаже и распро¬странении товара.
3. Внутриотраслевая конкуренция и ее интенсивность.
Интенсивность конкуренции может колебаться от мирного сосуще¬ствования до жестких и грубых способов выживания из отрасли. Наиболее сильно проявляет себя конкуренция в отраслях, для кото¬рых характерны:
большое число конкурентов;
однородность выпускаемых товаров;
наличие барьеров снижения издержек;
высокие выходные барьеры (когда фирма не может выйти из отрасли, не понеся при этом значительных убытков);
зрелость, насыщенность рынков (эта ситуация сегодня ха¬рактерна для мирового компьютерного рынка, столкнувше¬гося с насыщением потребностей покупателей).
Одним из способов уменьшить давление внутриотраслевой конкуренции является использование сравнительных преимуществ, которыми обладает фирма.
4. Сила воздействия поставщиков. Фирма конкурирует, то есть ведет экономическую борьбу, не только с себе подобными про¬изводителями, но и со своими контрагентами-поставщиками, кон¬курентами.
Сильные поставщики могут:
повышать цену на свои товары;
снижать качество поставляемых продуктов и услуг.
Сила поставщиков определяется:
наличием крупных компаний-поставщиков;
отсутствием заменителей поставляемых товаров;
ситуацией, когда отрасль, куда осуществляются поставки, - один из неглавных заказчиков;
решающим значением поставляемых товаров в ряду необхо¬димых экономических ресурсов;
способностью присоединить фирму-покупателя путем вер¬тикальной интеграции.
5. Сила воздействия покупателя. Конкуренция со стороны покупателей выражается:
в давлении на цены в целях их снижения;
в требованиях более высокого качества;
в требованиях лучшего обслуживания;
в сталкивании внутриотраслевых конкурентов друг с другом.
Сила покупателя зависит от:
сплоченности и концентрированности группы потребителей;
степени важности продукции для покупателей;
диапазона ее применения;
степени однородности продукции;
уровня информированности потребителей и др.
Разрабатывая конкретную стратегию, фирмы стремятся найти и воплотить способ выгодно и долговременно конкурировать в своей отрасли. Универсальной конкурентной стратегии не существует; только стратегия, согласованная с условиями конкретной отрасли промышленности, навыками и капиталом, которыми обладает конкретная фирма, может принести успех
Любая потенциально эффективная стратегия и соответствующее стратегическое управление должны уделять достаточное внимание обоим типам конкурентного преимущества.
Реальное конкурентное преимущество достигается благодаря тому, как данная организация на практике осуществляет отдельные виды своей деятельности и всю их совокупность в целом.
Вид конкретного преимущества и сферу, в которой оно достигается, объединяет понятие базовой конкретной стратегии (БКС), которую мы рассмотрим во второй главе.
В итоге, компания сможет выбрать оптимальную конкурентную стратегию и занять выгодное положение в отрасли (на рынке) с целью получения максимальной прибыли, а также занять правильную позицию для защиты от конкурентов.