Виды организационных структур управления (линейно-функциональная, дивизиональная, матричная, по проектам)
Для выполнения функций управления производством создаётся управляющая система – аппарат управления. Под структурой аппарата управления производством понимаются количество и состав звеньев и ступеней управления, их соподчинённость и взаимная связь. Структура аппарата управления активно воздействует на процесс функционирования системы управления развитием производства. В зависимости от характера связей между различными подразделениями различают следующие организационные структуры управления производством: линейную, функциональную, линейно-функциональную, матричную, проблемно-целевую, отделенческую [3, с.439].
Линейно – функциональная структура управления (штабное управление). Первому (линейному) руководителю в разработке конкретных вопросов и подготовке соответствующих решений, программ, планов помогает специальный аппарат управления, состоящий из функциональных подразделений (управлений, отделов, групп, бюро), именуемых службами. Такие подразделения проводят свои решения либо через высшего руководителя, либо (в пределах специальных полномочий) прямо доводят до специализированных служб или отдельных исполнителей на нижестоящем уровне. Функциональные подразделения, как правило, не имеют права, самостоятельно отдавать распоряжения производственным подразделениям они осуществляют всю техническую подготовку производства; подготавливают варианты решения вопросов, связанных с руководством процессом производства; освобождают линейных руководителей от планирования финансовых расчётов, материально-технического обеспечения производства и других вопросов.
В линейно-функциональных структурах управления, используемых в большинстве американских компаний, можно отметить следующие слабые стороны:
отсутствуют тесные взаимосвязи и взаимодействия на горизонтальном уровне между производственными отделениями;
чрезмерно развита система взаимодействия по вертикали – подчинение по иерархии управления.
Основная фигура в рамках дивизиональной организационной структуры управления – менеджер, руководящий подразделением. В его подчинении находится ряд помощников, которые выполняют функцию координации отдельных функциональных служб. Благодаря такому сочетанию обеспечивается достаточно успешный компромисс между вертикальными и горизонтальными отношениями внутри подразделения ил организации в целом. Подразделения выделяются на основании одного критерия; это может быть или производство определённого вида товара, или обслуживание региона, ил работа с определенного типа потребителя, или иной признак. Руководители функциональных служб зависят от менеджера, руководящего подразделением, и отчитываются перед ним.
Преимуществом дивизиональной структуры является то, что подразделения функционируют как небольшие самостоятельные предприятия, что повышает их конкурентные качества. Они так же получают возможность более быстро реагировать на изменения ситуации, в большей степени ориентированы на потребителя. Наконец отличительной чертой дивизиональной организационной структуры является более высокая координированность внутри подразделений, которая достигается за счёт того, что они подчиняются одному лицу.
Основной недостаток дивизиональной структуры заключается в том, что одни и те же подразделения вынуждены выполнять одну и ту же работу, поскольку горизонтальные связи существуют только внутри подразделений, отвечающего за производство продукта от начала процесса до его завершения. При этом вертикальная связь управления иногда оказывается слишком сложной. Дублирование управленческих функций повышает затраты на содержание аппарата. Нежелательным является и то, что руководитель вынужден планировать процесс производства от начала до конца.
Матричная система управления (функционально-временно-целевая). Это современный эффективный тип организационной структуры управления, хорошо зарекомендовавший себя при разработке и внедрении новых проектов создающейся путём совмещения структур двух видов: линейной и программно – целевой. Сутью, которой является набор группы исполнителей в соответствии с потребностями проекта из существующих на предприятии подразделений. Особенность матричной структуры заключаются в том, что все работники, оставаясь на своих рабочих местах и в своих подразделениях, работают над реализацией проектов. В результате чего, у них образуется двойное подчинение. А именно, в административном плане они продолжают подчиняться своему начальнику подразделения, а по плану и отчету работ они подчиняются руководителю проекта. Эффективность матричной структуры определяется тем, что на проект подбираются самые квалифицированные кадры, а кадры, оставаясь на своих привычных рабочих местах, не тратят энергию на адаптацию в новом коллективе. Кроме того, работник при выполнении работы над проектом всегда может получить квалифицированную консультацию от коллег и административного начальника.
Схема матричной структуры показана в таблице. На рисунке приведены группы работников по трем проектам, скомплектованные из разных подразделений предприятий.
Конструк-
торский отдел Техноло-
гический отдел Инструмен-тальный отдел Подразде-
ление 1 Подразде-
ление 1
Проект 1 Работник 1
Работник 2 Работник 1
Проект 2 Работник 1
Работник 2 Работник 1
Проект 3 Работник 2
Работник 3 Работник 1
В соответствии с линейной структурой (по вертикали) строится управление по отдельным сферам деятельности организации: НИОКР, производству, сбыту, снабжению. В соответствии с программно – целевой структурой (по горизонтали) организуется управление программами (проектами, темами).
Достоинства матричной системы управления:
значительная активизация деятельности руководителей и работников управленческого аппарата в результате формирования программных подразделений, активно взаимодействующих с функциональными подразделениями, усиления взаимодействия между ними;
разделение функций управления между руководителями, ответственными за обеспечение наиболее полного использования имеющихся производственных, материальных и трудовых ресурсов (начальники функциональных подразделений). Такие руководители совместно контролируют работы по составлению оперативных производственных планов и их выполнению;
вовлечению руководителей всех уровней и специалистов в сферу активной творческой деятельности по ускоренному техническому совершенствованию производства.
Однако из-за отсутствия координации каждая из проектных групп в рамках матричной организационной структуры будет «тянуть одеяло на себя» - возникает проблема с определением приоритета.
Матричные структуры управления наиболее широко применяются в крупных, многозаводских промышленны комплексах, выпускающих сложную продукцию, в которых возникла объективная необходимость в координации большого числа промышленных форм. Для осуществления уникальных крупномасштабных проектов и программ, в пределах ограниченных временных рамок и выделенных финансовых ресурсов.
Система управления по проектам является одним из типов матричной структуры управления. Наиболее широко она применяется в фирмах аэрокосмической, химической, электронной, фармацевтической промышленности и тяжёлого машиностроения. А так же в крупных барках, страховых компаниях, строительных и пр. фирмах. Под проектом понимается определённый комплекс работ, реализация которого требует участия десятков промышленных фирм и создания централизованной системы управления. Она предполагает:
обеспечение целенаправленного управления всем ходом работ по каждому крупному проекту;
усиление внутрифирменной системы управления в промышленных формах, участвующей в выполнении правительственных заказов;
укрепление и активизацию деятельности функциональных подразделений.
При матричной форме по проектам:
функциональные подразделения продолжают играть свою прежнюю роль;
создаются координационные группы, согласовывающая деятельность специалистов нескольких функциональных подразделений, принимающих участие в работах по проекту:
выделенные в координационную группу специалисты продолжают работать в своих функциональных подразделениях, периодически встречаясь для обмена информацией и поддержания деловых контактов.
В функции координатора проекта входят:
согласование намечаемого хода работы по проекту с управляющими функциональными подразделениями;
координация действий, связанных с выделением необходимых производственных, материальных и трудовых ресурсов; поиск дополнительных ресурсов;
принятие всех необходимых мер (административных, поощрительных) для выполнения проекта;
информирование вышестоящего руководства о ходе выполнения работ.